Por Dr. Altair Massaro, médico da BNG Hub com mais de 30 anos de experiência em gestão hospitalar e governança clínica, autor do material “Governança clínica não se escreve, se opera”.
Muitos hospitais brasileiros já têm uma política de governança clínica aprovada. O desafio que se repete no setor está em outro ponto: demonstrar, com série histórica, o que essa política mudou no desfecho do paciente, no giro do leito e no resultado da instituição. Para o Dr. Altair Massaro, médico da BNG Hub com mais de três décadas dedicadas à gestão hospitalar, essa distância é uma questão de arquitetura. Técnica e boa intenção costumam estar presentes. A qualidade, porém, se decide no cuidado que está acontecendo, e é ali que a política precisa chegar.
Governança clínica não se escreve, se opera. A frase dá título ao material escrito pelo Dr. Altair Massaro e resume a abordagem que a BNG Hub levou ao CONAHP 2026, o Congresso Nacional de Hospitais Privados, realizado nos dias 14 e 15 de outubro no Transamerica Expo Center, em São Paulo. Este artigo aprofunda essa abordagem: por que a governança clínica depende de operação, o que costuma travá-la e quais condições fazem com que ela produza resultado assistencial e financeiro. O documento técnico completo, com o roteiro de implantação em 12 meses, pode ser baixado ao final deste artigo.
Por que a governança clínica não se resume a documentos
Protocolos, normas, equipamentos e sistemas chegam prontos ao encontro entre o profissional e o paciente. O cuidado é produzido ali, em tempo real, por um médico que decide diante do paciente e por uma equipe de enfermagem que decide à beira do leito. O sanitarista Emerson Merhy chama esse momento de trabalho vivo em ato, e a distinção explica por que um acervo documental completo, sozinho, não garante a qualidade da assistência.
Um protocolo pode estar aprovado e publicado e, ainda assim, ter adesão menor no plantão noturno de menor cobertura, com um profissional que ainda não passou pela capacitação daquele fluxo. É uma característica estrutural do trabalho em saúde, comum a todo o setor. A gestão hospitalar tem muitos instrumentos para produzir documentos, políticas e painéis, e menos instrumentos para agir sobre o encontro em que o cuidado acontece. Por isso, a pergunta que mede um projeto de governança clínica é o que mudou na prática assistencial. A contagem de protocolos escritos diz pouco sobre isso.
O mesmo raciocínio vale para os indicadores. Medir é produzir o número. Avaliar é julgar esse número contra uma meta declarada e decidir algo a partir dele. Um painel com muitas métricas e nenhuma decisão associada informa, mas não governa.
Os desafios que costumam travar a governança clínica
Na experiência do Dr. Altair, os projetos de governança clínica tendem a encontrar quatro desafios recorrentes, que aparecem em instituições de todos os portes, inclusive nos centros de referência.
- Distância entre documento e processo: a instituição acumula protocolos escritos, mas consegue gerenciar de fato apenas uma parte deles.
- Medição que não gera mudança: alimentar o indicador exige mais esforço do que agir sobre o problema que ele mede, e a energia das pessoas mais qualificadas fica presa na coleta de dados.
- Comitê sem mandato: o colegiado de qualidade é criado, mas, sem escopo de decisão e sem coordenação dedicada, depende da agenda do diretor técnico para manter a cadência.
- Dado sem tradutor: cada novo indicador precisa passar pela área de tecnologia da informação, e o ciclo de melhoria anda no ritmo da fila de chamados, mais lento que o da clínica.
Esses desafios aparecem mesmo onde há esforço e equipe dedicada. A raiz comum está no enquadramento. Tratada como projeto de documentação, com começo e fim, a governança clínica perde força assim que o último protocolo é aprovado. Ela funciona como operação contínua, que precisa de rotina, de dono e de cadência.
O que faz a governança clínica produzir resultado
A governança clínica só produz resultado quando quatro condições coexistem: um processo assistencial explícito, um mandato formal para intervir nele, um pequeno conjunto de indicadores que a própria equipe consegue alimentar e usar, e o reconhecimento de que parte decisiva do cuidado se governa por acordo, formação e vínculo, fora do alcance da norma.
Na prática, isso se traduz em escolhas concretas. Cada protocolo crítico precisa de um dono nominal, de um gatilho objetivo de acionamento e de um prazo máximo de resposta, além de deixar claro em que situações a conduta pode divergir e como a divergência é registrada. O objetivo do protocolo é reduzir a variação que o quadro clínico não explica. Com isso, a equipe ganha tempo e atenção para o que é singular em cada paciente.
A peça que mais diferencia um sistema de governança clínica de um acervo documental é a auditoria clínica paritária: a verificação mensal, em prontuário e por amostragem, da adesão aos protocolos, feita por medicina e enfermagem juntas e encerrada com devolutiva direta à unidade auditada, com capacitação no ponto de menor conformidade. Para o Dr. Altair, o passo que comprova que o ciclo funciona é a reauditoria do mesmo item no período seguinte, justamente o mais omitido e o único que demonstra mudança no cuidado.
A medição deve começar pequena. A recomendação é escolher um problema concreto, com fronteira definida, e acompanhá-lo com três a cinco indicadores cujo dado saia do prontuário ou do sistema de escalas sem digitação paralela, cada um com responsável nomeado e meta clara. A primeira pauta do colegiado deve ser um gargalo que consome o tempo do próprio corpo clínico, como laudo, leito ou escala. Resolver esse problema no primeiro trimestre é o que abre espaço para tratar de protocolo no segundo.
Escala médica completa: a pré-condição da governança clínica
Antes do protocolo, vem a escala. Nenhum projeto de qualidade se sustenta sem cobertura com médicos qualificados, amplitude de especialidades e padrão mínimo de conduta verificável em prontuário. Essa é também uma das dores mais imediatas do gestor hospitalar, porque a falta de médico gera espera, e a espera é a primeira coisa que o paciente percebe.
A estabilidade da equipe completa essa base. Quando a rotatividade é alta, a capacitação em protocolos precisa recomeçar a cada ciclo, e a curva de adesão sobe mais devagar mesmo com esforço contínuo de treinamento. Por isso, para a BNG Hub, gestão de escalas médicas e governança clínica são partes da mesma entrega.
Do indicador assistencial ao resultado financeiro
A governança clínica deixa de ser vista como centro de custo quando se faz a tradução entre o indicador assistencial e o resultado da instituição. Essa tradução passa por caminhos rastreáveis. A redução segura da permanência libera leito-dia. Infecções, eventos adversos e reinternações que deixam de acontecer viram custo evitado. Mais saídas no mesmo parque aumentam a receita, e um registro clínico mais completo reduz glosas. Uma série histórica auditada fortalece a posição da instituição na negociação com operadoras e com o poder público, e equipes mais estáveis pesam menos com rotatividade.
Os números do setor mostram o tamanho dessa conta. No Observatório Anahp 2025, a glosa inicial média dos hospitais associados subiu de 11,89% em 2023 para 15,89% em 2024, e a rotatividade de pessoal passou de 2,27% para 2,60% no mesmo período. Ao mesmo tempo, a permanência média segue em queda e chegou a 3,72 dias no primeiro trimestre de 2026, a menor da série histórica da entidade. Glosa e rotatividade são justamente dois dos pontos em que um registro clínico consistente e uma equipe estável fazem diferença.
Um caso de campo dá a dimensão desse efeito. Em uma maternidade filantrópica de alta complexidade em São Paulo, com 252 leitos, a governança clínica com auditoria paritária mensal dos protocolos de sepse, hemorragia pós-parto, parto seguro e cirurgia segura acompanhou a queda do tempo médio de permanência de 4,32 para 1,42 dias entre 2023 e 2025, enquanto a taxa de ocupação subiu de 69,9% para 76,0%. Na prática, o mesmo parque passou de cerca de 1.100 para mais de 3.700 saídas por mês. A leitura é direcional, porque o período também teve transição de gestão, e parte da queda de permanência pode refletir mudanças no perfil de casos e na qualidade do registro. Ainda assim, o caso mostra a alavanca mais barata de uma governança clínica que se opera no dia a dia: capacidade ampliada sem investimento em obra.
A série ano a ano, as cinco rotas pelas quais a governança clínica chega ao resultado financeiro e o alerta completo de leitura dos números estão no documento técnico.
BNG é tudo: a visão que a BNG Hub levou ao CONAHP 2026
No CONAHP 2026, a BNG Hub apresentou essa visão na forma de um ecossistema do cuidado. BNG é gestão de escalas médicas. BNG é soluções de tecnologia. BNG é governança clínica. As três frentes formam um único ecossistema, com o paciente sempre no centro: linhas de cuidado com continuidade do início ao fim, protocolos gerenciados na prática, exames e apoio diagnóstico integrados ao fluxo, equipes que se organizam conforme a unidade e indicadores com metas claras e melhoria contínua.
Nesse ecossistema, a qualidade começa a ser governada na formação da equipe, muito antes de aparecer no indicador. A atuação segue um ciclo contínuo, construído lado a lado com as equipes de cada unidade, nos três níveis descritos por Avedis Donabedian. A estrutura responde quem cuida, com seleção, credenciamento e educação continuada do corpo clínico. O processo responde como se cuida, com protocolos vivos, prescrição orientada e coordenação entre os pontos de atenção. O resultado responde o que mudou, com indicadores assistenciais contínuos e ciclo de correção fechado sobre a própria equipe.
Essa visão se apoia em 10 anos transformando a saúde do Brasil: mais de 20 milhões de vidas atendidas, em média mais de 166 mil plantões geridos por ano, mais de 12 mil médicos atuantes, mais de 3 mil profissionais com Registro de Qualificação de Especialista (RQE) e presença em mais de 20 hospitais estaduais de alta complexidade, mais de 300 unidades municipais (hospitais, UPAs e UBSs) e mais de 40 instituições privadas. O Dr. Silvio Possa, de Gestão Técnica e Novos Negócios da BNG Hub, resumiu a abordagem:
“Todo gestor sabe que um hospital precisa de mais do que escalas completas: precisa de governança clínica na prática. Na BNG Hub, unimos a gestão de estrutura ao cuidado, tratando a segurança do paciente, o uso racional de recursos e a garantia de entrega de valor como uma só responsabilidade.”
No evento, o time de especialistas da BNG Hub propôs começar a conversa com duas perguntas às diretorias: quantos protocolos assistenciais estão ativos hoje na instituição e quantos deles foram auditados em prontuário nos últimos 90 dias, com devolutiva à equipe. Na avaliação do Dr. Altair, a relação entre esses dois números é um dos retratos mais objetivos da maturidade da governança clínica de um hospital, e pode ser levantada em cerca de dois dias.
*Documento técnico: Governança Clínica da Teoria aos Resultados
Levantar quantos protocolos assistenciais estão ativos e quantos deles foram auditados em prontuário nos últimos 90 dias é o primeiro dos três passos que o documento técnico “Governança clínica não se escreve, se opera”, escrito pelo Dr. Altair Massaro, propõe para as duas primeiras semanas. Os outros dois são verificar se o Diretor Clínico eleito tem mandato vigente, pauta e cadência, e identificar a unidade com o pior par de permanência e reinternação.
O documento traz ainda um modelo de maturidade em quatro níveis para a instituição se situar, uma sequência de implantação de 12 meses dividida em três etapas e as dez decisões que, na experiência do autor, fazem a governança clínica produzir resultado.
